LO SCENARIO
Il mondo è sempre più digitale. Il lavoro lo è ancora di più. Stiamo entrando nell’internet of things, ovvero macchine connesse tra loro che sono al nostro servizio, ma anche lavorano al nostro posto. Macchine intelligenti che fanno diagnosi cliniche, auto che si guidano da sole, software che scrivono articoli finanziari. Si calcola che 4/5 dei mestieri impiegatizi possono essere svolti dalle macchine.
Le persone vivono dei paradossi. I desideri inesauribili spingono al consumo continuo di beni ed esperienze (specie attraverso la Rete). Allo stesso tempo ha avuto inizio la sharing economy in cui scopre la possibilità di condividere le auto, le case, un posto a tavola, i vestiti.
Il tutto avviene ipervelocemente. La continua innovazione erode il vantaggio competitivo. Nello spazio globale qualcuno ha già avuto le nostre idee. La differenza sta nella capacità di realizzare, implementare, modificare più velocemente. Più competizione, più opportunità.
LA SFIDA
Nell’attuale scenario sopravvivono e si sviluppano solo le organizzazioni che sanno essere open, aperte al cambiamento, alla gestione della complessità data dalle molteplici variabili contemporaneamente in gioco. Sono le organizzazioni “antifragili” ovvero, nell’accezione di Taleb, quelle che si sviluppano e migliorano a seguito di una crisi.
Un sistema deve essere aperto per svilupparsi, poiché abbiamo appreso che l’apertura è sinonimo di vitalità e di benessere. Un sistema aperto fa entrare nuova energia e materia che alimenta il metabolismo del sistema, generando ordine e dinamismo.
Come è possibile tutto ciò?
Ciò è possibile se emerge una nuova idea del comando, da una visione del capo gerarchico che comanda e controlla a una visione del capo come coach, che adotta una leadership orizzontale, condivisa, distribuita e aperta.
LA CULTURA OPEN
Le esperienze di sviluppo organizzativo fatte fino ad oggi chi hanno permesso di mettere a fuoco 5 aspetti che caratterizzano la cultura di una organizzazione open.
Autenticità e trasparenza
Per organizzazione aperta si intende un’impresa in cui il potere è trasparente, costruisce relazioni all’insegna dell’etica e della cultura di servizio. Sembra evidente che sempre di più i soggetti contemporanei non accettino un potere auto-riferito, che non è trasparente nella sua funzione. Si apprezza un potere che dichiara pubblicamente finalità e risultati, dando trasparenza alla propria azione. Si apprezza un potere che si pone in una logica di servizio verso una comunità che lo legittima. Tale prospettiva riguarda l’orientamento a rinunciare a status, a favore di un concreto orientamento a ciò che è utile in termini di servizio e supporto per raggiungere gli obiettivi.
Passione, vitalità, cura.
Il secondo aspetto cruciale riguarda la cura del capitale umano dell’organizzazione al fine di liberare energia vitale e passione. Cura significa dedicare energie nella comprensione dei bisogni dei collaboratori e creare le condizioni perché le passioni e i talenti si possano esprimere. Un soggetto che può trovare qualcosa di appassionante nel suo lavoro come dice Primo Levi si approssima concretamente “alla felicità sulla terra”.
L’obiettivo di una azienda open è che i manager si prendano cura dei propri collaboratori, per liberarne la loro potenzialità e metterli nelle condizione di performare al meglio. Una prospettiva ormai generale in cui la “cura” non è più prerogativa solo della funzione HR materna, ma un requisito della intera classe manageriale.
Orizzontalità – codice dei fratelli
Il terzo aspetto strategico è l’affermazione della orizzontalità. L’elemento simbolico fondativo di questa dimensione è il codice dei fratelli. I sistemi aperti sono caratterizzati in maniera emergente da relazioni tra pari (P2P) piuttosto che da relazioni top-down ( costruite invece attorno alla simbologia dei codici affettivi verticale paterno e materno)
L’orizzontalità riguarda anche il coinvolgimento delle persone nella costruzione del business e nella produzione di valore.
Dreaming ed execution
Il quarto aspetto che connota le organizzazioni aperte è il cambiamento come dimensione necessaria. Il cambiamento è continuo soprattutto nelle organizzazioni votate all’innovazione come leva strategica e competitiva ed è un’oscillazione tra due dimensioni: il dreaming e l’execution.
Per cambiare bisogna essere capaci di sognare il nuovo e poi dedicarsi alla sua implementazione. Per cambiare bisogna essere capaci anche del flusso di ritorno, ovvero passare dall’implementazione al sogno per correggere, modificare far evolvere ciò che si è immaginato dopo l’analisi di realtà.
Il passaggio da dreaming ad execution è la capacità di immaginare possibili azioni e successivamente legittimarsi per realizzarle, in questa oscillazione molta responsabilità sta nel ruolo dei capi.
Open Leadership
Il quinto ed ultimo connotato della openness è la leadership. La open leadership è in grado di affiancare i modelli comando e controllo a quelli auto-organizzativi. La rivoluzione tecnologica ha spinto verso il basso le informazioni. Ma questo non è sufficiente per rendere l’impresa più competitiva. È necessario spostare verso il basso anche l’autorità per prendere decisioni. In un contesto così dinamico come quello attuale la velocità nel prendere decisioni è determinante. Allora è necessaria una leadership che tollera l’errore come dimensione necessaria dell’apprendimento. Gli errori ovviamente comportano un certo grado di conflittualità nell’organizzazione, che deve attrezzarsi a coniugare il conflitto e la cooperazione in una sintesi culturale che si chiama coopetizione.